周鴻祎:好的創始團隊,最多不能超過3個人

網事熱評 尹華峰 瀏覽 評論來源:www.5290057.live

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  產品、組織和管理,讓我很焦慮

  這些年,我沒有為市值和“老了”這些問題焦慮,但有對產品的焦慮,對組織和管理上的焦慮。可以用“痛苦蛻變”來描述自己過去一年的感受。

  有時候我在想:“我要變成一個什么樣的人呢?我繼續做行業里的第一產品經理?還是說要改變我自己?”這個問題我也沒有答案。

  比如我最近在思考的問題,有兩種領導做派:

  一種是“強勢型”,領導很能干,什么事都有主意,底下人只要照辦就行;

  還有一種是“無為而治型”,領導越弱,底下人就成長得越好。

  既然道理都對,然后我就思考該走哪條路呢?

  2

  好團隊最多不超過三個人

  很多人就問我,創業初始團隊里有幾個創始人最為合適?我創業過幾次,也投資過很多創業公司,我建議兩到三人是最好的組合。

  有別于美國的孤膽英雄,而中國更崇尚“桃園結義”“一百零八將”,幾個志同道合的朋友,一幫人,合作辦成一件大事。

  那么,是一個非常牛的人帶領強大的團隊,像“秦掃六合”一樣,完成一個開創性的成功?還是讓4、5個或者更多的人組成一個“史上最牛團隊”來打天下?在我看來,第一種難度不小,因為世界上這種英雄難見其蹤。第二種往往人多嘴雜,很難形成合力。因此,應該在中間找一個平衡。

  所以我覺得好的創始團隊,應該有兩個人,最多不能超過三個。

  這兩到三位創始人,最好在性格上和為人處事的方式上能形成一個互補。有人強勢一點,有人溫柔一點;有人張揚一點,有人內斂一點。

  如果他們能有相似的價值觀就更好了。這就是所謂的“君子和而不同”。但是如果兩個人都是火爆脾氣,就跟兩夫妻似的,每天“針尖對麥芒”,肯定也會打架。

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  把員工和公司綁在同一輛戰車上

  中國有句古話,叫作“鐵打的營盤流水的兵”。

  對于創業團隊來講,如果每個員工都把自己做的事情僅僅當作一份工作,當作一種養家糊口、解決財務問題的工具,那么這個營盤絕對不會是鐵打的,而是紙糊的,稍有風吹草動,就會坍塌。

  從另一個角度來看,一個公司最寶貴的資產不是理念,更不是宏大的規劃,而是優秀的創業團隊。所以,營盤是鐵打的還是紙糊的,歸根結底在于是不是有一支優秀的團隊。

  如何建立一支優秀團隊,我認為關鍵是把握三個要點。

  第一,不能以發財為目標,一定要有某種程度的理想主義情懷。

  我在互聯網行業里干了十多年,從來沒有看到一個為了解決財務問題而湊在一起的團隊能夠最終走向成功的。

  相反,這樣的團隊一旦遭遇挫折,就容易悲觀失望;或者一旦外面有更大的現實利益誘惑,團隊容易分崩離析。

  第二,財散人聚,要有激勵機制,把大家的利益捆綁在一起。

  我不希望我的員工單純是奔著錢來的,因為這樣投機分子太多。但是我一定要替員工考慮財務問題。

  在今天這樣一個社會,就算是一個理想主義者,也總要養家糊口,要在社會上過一種體面的、有尊嚴的生活。

  而且,創業是一件累人的事。對于這些愿意跟著企業打拼的人,不能光在嘴巴上跟他們說好,而是要簽協議,讓這些燃燒青春的人也能一起分享未來的收益。否則,財聚人散,也沒什么未來了。

  第三,解決新老交替的問題,留一部分利益給未來。

  我從來沒有見到過一個團隊一成不變地走向成功。新老交替,最好的解決方式,還是通過激勵制度。360每年都會維持總股本5%的比例,為有突出貢獻的員工發放期權。

  設計就有利于吸收人才,把新人的利益與企業的未來緊緊捆綁在一起,做事才有積極性。這種積極性產生出來的價值,要遠遠大于被稀釋掉的價值,這就是我說的“留一部分利益給未來”。

  4

  最怕沒成為巨頭卻得了大公司病

  世易時移,在新的時代,企業的架構和管理方式也應該會隨之而改變。

  我不知道會變成什么樣子,但是有一點是可以肯定的,那一定是扁平化的,一定是以產品和用戶為核心的,一定是小而美的。

  扁平化就是減少行政層級,把傳統層層匯報的金字塔組織結構改為兩層,最多三層。

  小而美就是把團隊分解成無數小團隊,按項目或業務分類等進行劃分,人員靈活組合,項目啟動快,能對市場和用戶的需求做出快速反應。

  當年公司只有幾十人的時候,每個人的聲音我都能聽到。現在我們有6000人。我最為擔憂和痛恨的便是,360還沒有成為一家巨頭卻染上了大公司的病。所以,我們迫切地需要這樣一個個小團隊來打破瓶頸。

  未來,360的這些小團隊可能不再區分是無線還是個人電腦,每一個團隊都可以做跨平臺的產品,每一項業務并不是只有一個團隊可以做。只要有更好的產品,有更好的想法,我們就支持。

  這樣就不再需要層層審批大的戰略、宏偉的轉型計劃,可能一個小團隊的產品直接就從手機轉移到耳機上,整個公司就直接進入可穿戴互聯網的未來。

  如何在這樣的時代給員工創造更好的土壤,讓大家真的做到創新,敢想,不會被一些定式所束縛,怎樣讓大家能夠學會更好地去做有體驗的產品,怎樣讓大家能夠貼近用戶,這是調整組織架構的首要考量。

  最后,我重申一遍,在今天這個時代,評價員工、評價團隊、評價公司,價值標準永遠應該是能不能做出對用戶有價值的產品,這也是360最看重的。

  好了,以上就是今天和大家分享的所有內容,希望能給你帶來一些啟示。

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